PROYECTO

                                                             TRABAJO DIAGNÓSTICO

ACTIVIDAD  1

1.       Defina organización.

2.       Teniendo en cuenta el Instituto Mariano Moreno.

a)       Aplique  los elementos organizacionales

b)      Desarróllelo como sistema indicando cada componente y su interrelación.

c)       Explique contexto organizacional  y ejemplifíquelo con el Instituto.

d)      Indique su cultura organizacional.

3.       Determine V o F y fundamente

a)      Las organizaciones alcanzan sus objetivos cuando se agrupan los individuos.

b)      Las relaciones de los RRHH en las organizaciones siempre son estables.

c)       Las organizaciones son sistemas.

d)      La formalidad de las organizaciones está determinada por el trabajo de los individuos.

e)      Toda organización tiene una finalidad económica.

f)       La cultura organizacional está relacionada con el contexto social de la organización.

g)      La estructura organizacional está compuesta por anagramas y líneas de relación.

h)      En el nivel táctico se determinan los objetivos organizacionales.

4.       Defina empresa y por qué se la  considera un tipo especial de organización.

5.       De 3 ejemplos de empresas según: su actividad – según el ámbito que desarrollan su actividad – según su capacidad económica  - según su forma jurídica.

6.       ¿Cuáles son los objetivos específicos de la empresa?

7.       ¿Qué factores condicionan la empresa?

ACTIVIDAD 2

EMPRENDEDORES QUESECOME.COM

Delivery de ingredientes

Un financista sueco y un chef argentino se unieron para atender a aquéllos que quieren cocinar, pero no se organizan para hacer los mandados. Les mandan los insumos y las recetas de cada plato.

Cuántas veces pasa que llegamos a casa después de todo un día de trabajo y estaríamos dispuestos a cocinar, pero nos faltan ingredientes o no se nos ocurre qué hacer con los que tenemos? Hasta ahora, la única respuesta a esto era la prevención: hacer las compras bien y con la anticipación suficiente, so pena de caer en el lugar común del delivery. Que es una solución, pero puede llegar a cansar.

Staffan Elfver y Juan Carlos Márquez instrumentaron una solución intermedia: llevar a domicilio viandas que consistan no en el plato ya preparado, sino en bolsas con ingredientes y recetas bien detalladas y gráficas para que el consumidor mismo las prepare. Y, lo más importante, haciendo énfasis en la calidad: todos los ingredientes son de estación y los platos están pensados para ser –además de sabrosos– sanos y nutritivos, de manera que hasta resulten favorables para el crecimiento de los chicos.

Inteligente por eso, Quesecome.com define su concepto como “comida inteligente”. Evita hacer compras de último momento y además implica algo de didáctico en el cometido de cocinar los platos propuestos, todos pensados para estar listos en 30 minutos. El envío incluye todo tipo de carnes, verduras frescas, pescados, quesos, huevos, arroz pastas y especies. Lo único que sí hay que tener en casa son insumos básicos como sal, pimienta, azúcar, leche, vinagre, aceite y harina.

El sistema funciona de la siguiente manera: se ingresa a la página web de la firma, donde figuran los 4 platos disponibles para ordenar y recibir la semana siguiente. Se puede elegir entre la bolsa mediana –3 comidas semanales– o la grande, de 4 comidas semanales. Cada una de las dos viene en presentaciones para uno a cinco comensales. Los pedidos se toman  hasta el día miércoles a las 23 horas, y los clientes los reciben los lunes de 18.30 a 21.30.

Elfver, que fue el de la idea, pensó que se trataba de un invento suyo hasta que, haciendo investigación de mercado, descubrió que en otros países este servicio de “ingredientes y recetas online” ya existía desde 2007, pero no en América latina. Entonces, junto con Márquez, pusieron manos a la obra. La página web estuvo lista a mediados de septiembre pasado; se empezó a probar la logística y los proveedores, y el concepto se dio a conocer al público en noviembre.

Márquez fue jefe de cocina en diversos restaurantes y también fue ejecutivo de producción gastronómica para diversos programas de TV. El es el encargado de confeccionar los menús y recetarios. Estos últimos vienen en la bolsa, impresos, con las instrucciones paso a paso, por escrito y con imágenes. Es que ningún plato viene semipreparado, porque, si no, “no sería ni tan rico ni tan nutritivo”, explica el emprendedor. Y garantiza que, con los pasos tan explicados, cualquier persona puede cocinarlos.

“Los ingredientes nos llegan el lunes a la mañana; tenemos hasta el mediodía para fraccionar y preparar las bolsas”, explica Elfver. “Tenemos sólo cuatro proveedores, pero todos trabajan también para los mejores restaurantes y hoteles de la ciudad”.

Las entregas están tercerizadas y Quesecome.com llega a 80% de la Ciudad de Buenos Aires –queda afuera lo que está al sur, y está incursionando en la zona norte de la provincia–. El costo del envío está incluido en el precio final.

La firma también tiene un socio capitalista en Londres, que no interviene en la operación. El proyecto de Elfver y Márquez es captar más fondos para llevar el negocio a otros países de la región, aunque son conscientes de que en cada uno deberán empaparse de las peculiaridades gastronómicas.

ACTIVIDAD 2

1.       ¿Cómo se generó la idea de negocio?

2.       ¿Cuál es el objetivo organizacional?

3.       Clasifique la empresa según su actividad, tamaño y forma jurídica. Fundamente.

4.       Explique cómo funciona la gestión de negocio.

5.       ¿Qué significa que la entrega este tercerizada?

ACTIVIDAD 3

CERÁMICA RAKU

La Sra. Ruka hacía cerámica en su sótano. Esto involucraba una cantidad de tareas distintas, moldear la arcilla, dar forma a los cacharros, decorarlos cuando están casi secos, preparar y luego aplicar los esmaltes, y cocer los cacharros en el horno.

El problema era su ambición y la atracción de sus cacharros las órdenes excedían su capacidad de producción. Así que contrato a la Srita Bisque quien estaba ansiosa por aprender cerámica. Pero esto significaba que la Sra. Raku tenía que dividir el trabajo. Como los negocios de artesanías querían cerámica hecha por la Sra. Raku, se decidió que la Srita Bisque moldearía la arcilla y prepararía los esmaltes, y la Sra. Raku haría el resto.

El arreglo salió bien, tan bien que antes de mucho tiempo la Sra. Raku estaba nuevamente sumergida en órdenes. Se necesitaron más asistentes. Pero esta vez anticipándose al día en que estos estuviesen moldeando cacharros por sí mismo la Sra. Raku decidió contratarlos directamente de la escuela local de cerámica. Así que mientras le había llevado bastante tiempo entrenar  a la Srita Bisque, los tres asistentes nuevos sabían exactamente qué hacer desde un principio y combinaron enseguida; aún con cinco personas, la coordinación no presentaba problemas.

Sin embargo, cuando se agregaron dos asistentes más, surgieron problemas de coordinación. Un día, la Srita Bisque tropezó con un balde de esmalte y rompió cinco cacharros; otro día, la Sra. Raku abrió el horno y descubrió que los maceteros colgantes habían sido esmaltados todos en fucsia por error. En este momento se dio cuenta de que siete personas en un pequeño taller de cerámica no podían coordinar todo su trabajo a través del simple mecanismo de la comunicación informal. Empeorando las cosas estaba el hecho de la Sra. Raku, habiéndose nombrado presidenta de Ceracs Inc. debía pasar más y más tiempo con los clientes en realidad, en estos días era más fácil encontrarla con un vestido que con jeans. Asique nombró administradora del taller a la Srita Bisque ella se ocuparía todo el tiempo de supervisar y coordinar el trabajo de los cinco productores de cerámica.

La firma continuó creciendo. Hubo más cambios cuando se contrató a un analista de estudio de trabajo. Este recomendó cambios por los que cada persona desarrollaría solo una tarea para cada una de las líneas de productos (cacharros, ceniceros, maceteros colgante, y animales de cerámica) –el primero moldeaba, el segundo daba forma, el tercero decoraba, etc. Así, la producción tomó la forma de cuatro líneas de ensamblaje. Cada persona seguía un grupo de instrucciones estándar, programadas antes para asegurar la coordinación de todo su trabajo. Por supuesto, Ceramics Inc. Ya no vendía a los negocios de artesanías; la Sra. Raku solo aceptaba órdenes al por mayor, la mayoría de las cuales provenían de cadenas de tiendas de descuento.

La ambición de la Sra. Raku era ilimitada, y cuando apareció la oportunidad de diversificar, lo hizo. La empresa se fraccionó con posterioridad en tres divisiones: productos para el consumidor, productos para la construcción y productos industriales.

Desde su oficina en el piso sexto de la Torre de la Cerámica ella coordinaba las actividades de las divisiones pasando revista a su desempeño cada cuatro meses y actuando personalmente cuando las cifras de ganancias y crecimiento bajaban de lo presupuestado. Mientras estaba sentada frente a su escritorio un día revisando estos presupuestos. La Sra. Raku miró las torres que la rodeaban y decidió rebautizar a su empresa

ACTIVIDAD 3

1.        ¿Cómo comenzó  y cómo evoluciono la empresa de la señora Raku?

2.        Identifique los roles de cada uno de los integrantes de cerámicas Raku e identifíquelo en una estructura

3.        ¿Por qué surgen los conflictos?

4.         ¿Cómo evolucionó de una  estructura simple a una estructura funcional  la empresa de la señora Raku? Fundamente.